Pour inaugurer MuzzOsphère, Antoine Gigomas, CEO de Muzzo, reçoit Nicolas Réquillart-Jeanson, directeur associé et operating partner chez Siparex, pour lever le voile sur un rôle encore méconnu mais central dans la création de valeur : celui d'operating partner.
Souvent perçu comme un acteur de l'ombre, l'operating partner est en réalité un sparring partner stratégique, au croisement de la stratégie, de l'exécution et de l'humain. Aligné avec les intérêts de l'actionnaire, il accompagne dirigeants et équipes tout au long du cycle d'investissement pour sécuriser l'exécution, accélérer la transformation et préparer les prochaines étapes de croissance.
Un échange concret sur un métier pivot, à la fois stratège, facilitateur et coach, au service d'une création de valeur durable et mesurable.
operating partner : définition et rôle dans le private equity
Nicolas Réquillart-Jeanson reprend la définition de France Invest : un operating partner est un salarié d'un fonds d'investissement exclusivement dédié à l'accompagnement opérationnel des sociétés dont le fonds est actionnaire. Il le décrit comme un chef d'orchestre hybride, ni consultant en stratégie (parce qu'il parle au nom de l'actionnaire et accède à 100 % des informations et des indicateurs de gestion), ni manager de transition (parce qu'il reste présent toute la durée d'investissement, et jamais pour faire à la place des équipes).
On ne pilote pas : le pilote, c'est le dirigeant et son équipe. Mais on peut pousser la voiture dans les côtes, soulever le capot et changer le carburateur pour accélérer les entreprises dont on est actionnaire.
Cette posture se lit jusque dans la rémunération, dont une partie est directement indexée sur la création de valeur réellement constatée. Comme le rappelle Nicolas Réquillart-Jeanson dans l'épisode, Siparex est une plateforme européenne d'accompagnement de la croissance qui gère 4 milliards d'euros d'actifs et compte plus de 200 entreprises en portefeuille, de la start-up à l'ETI, financées en equity ou en dette senior. L'horizon type d'un fonds de private equity : 5 à 7 ans, avec l'ambition de doubler la taille des sociétés (voire plus) en quatre à cinq ans.
le périmètre d'intervention : de la tech à la gouvernance rh
Chez Siparex, Nicolas Réquillart-Jeanson concentre son action sur trois axes. Le premier, le plus chronophage, couvre la transformation numérique, l'IA, la data et l'IT : structurer le système d'information, déployer des outils CRM, ERP, finance ou RH pour préparer une entreprise appelée à doubler ou tripler de taille. Le deuxième porte sur l'efficacité commerciale : visibilité auprès des prospects, acquisition, conversion, fidélisation et réduction du taux de churn, jusqu'aux missions de post-merger integration après une acquisition.
Le troisième axe, qu'il relie explicitement à Muzzo, est la gouvernance RH : recruter des dirigeants (DG, directions commerciales, DRH, CDO) et muscler le comité stratégique avec des administrateurs indépendants apportant une expertise opérationnelle avérée, en lien avec l'equity story de sortie.
Pour démultiplier son impact, l'operating partner active deux leviers. D'abord quatre boîtes à outils (IA, data et tech ; performance commerciale ; RH et marque employeur ; ESG et décarbonation) mises à disposition des équipes dirigeantes. Ensuite l'effet réseau : avec plus de 150 PME et ETI en portefeuille, Nicolas Réquillart-Jeanson évoque près de 1000 cerveaux mobilisables, animés via quatre clubs de décideurs (CEO, DAF, CTO et référents IA data, ESG) qui se réunissent régulièrement, par les membres et pour les membres.
la posture de sparring partner : convaincre sans imposer
Le terme de sparring partner est galvaudé, prévient Nicolas Réquillart-Jeanson, mais il recouvre une réalité précise : associer une vision pragmatique (la réalité d'une PME à 10 millions d'euros n'a rien à voir avec celle d'une ETI à 1 milliard) et la capacité à challenger positivement les équipes. Sur les PME de moins de 100 millions d'euros, cela passe par la structuration des feuilles de route ; prendre le temps de formaliser, comme on dessine les plans d'un architecte avant de construire, pour sécuriser le risque opérationnel de l'exécution. La valeur, insiste-t-il, ne se crée pas dans les comités mais sur le terrain.
Le fil rouge reste le même : faire adhérer plutôt qu'imposer. Naturellement porté au push, Nicolas Réquillart-Jeanson a appris que le pull est plus efficace.
Ce qui fonctionne, c'est quand la suggestion devient la priorité stratégique du dirigeant et de son équipe. Il faut motiver et accompagner sans imposer.
Cette intelligence situationnelle (être présent quand c'est pertinent, revenir trois ou six mois plus tard quand le dirigeant est réceptif) va de pair avec deux exigences : la curiosité, aimer les gens et faire preuve d'empathie ; et la confidentialité absolue. Dès la première année, avec Bertrand Rambaud, président de Siparex, le choix a été tranché : accélérer les entreprises qui en ont envie plutôt que d'accompagner celles qui n'en veulent pas, d'autant que la prestation n'est pas facturée aux sociétés mais prise en charge par le fonds.
l'ia et la création de valeur dans les pme et eti
Sur l'IA, Nicolas Réquillart-Jeanson tranche : cette fois, ce ne sont plus les gros qui mangent les petits, mais « les rapides qui vont manger les lents ». Bonne nouvelle pour les PME, ETI et start-up agiles, mieux placées que les grands groupes pour s'adapter, à condition d'avoir pris la mesure de ce que l'IA change dans leur secteur, leur organisation et leurs process. Il l'illustre par un cas d'usage chiffré dans une de ses participations : 200 000 euros d'investissement, 6 mois de développement et de test, 2 millions d'euros d'impact sur l'EBITDA, sur l'optimisation des routes logistiques. Ce qui le surprend face aux vagues technologiques précédentes : ni ROI à trois ans, ni budget colossal.
Le revers, c'est un risque déflationniste sur certains modèles de services : dans le conseil, des livrables autrefois facturés sont désormais produits par l'IA à fiabilité quasi équivalente. Pour son propre métier, Nicolas Réquillart-Jeanson estime gagner environ 30 % de productivité (analyses en due diligence, préparation d'ateliers et de rendez-vous, benchmarks), avec une fiabilité des outils comprise entre 70 et 80 %, qui impose de relire et de contrôler. Sa conviction pour les années à venir : l'operating partner deviendra le chef d'orchestre de la création de valeur mesurable, outillé par la data, doté de sa propre IA paramétrée, avec une place renforcée de l'humain (coaching, transfert de compétences, suivi de l'exécution). Il cite le cas américain d'un fonds indexant le bonus annuel de l'operating partner sur les résultats opérationnels, et celui d'a16z, où plus de 80 % des effectifs sont des operating partners.
l'invité : nicolas réquillart-jeanson
Nicolas Réquillart-Jeanson est directeur associé et operating partner chez Siparex, plateforme européenne d'accompagnement de la croissance des entreprises, et cofondateur du Club des operating partners de France Invest. Ancien entrepreneur, passé par le conseil auprès de groupes cotés, il exerce depuis sept ans ce rôle dans l'univers du non coté, où il accompagne dirigeants et équipes de PME et d'ETI sur la transformation numérique, l'efficacité commerciale et la gouvernance RH. Directeur associé, il est lui-même actionnaire de Siparex, avec une rémunération en partie indexée sur la valeur restituée aux souscripteurs.
à retenir
- L'operating partner est un salarié du fonds dédié à l'accompagnement opérationnel, ni consultant ni manager de transition.
- Il accélère et protège la valeur sur toute la durée d'investissement, sans jamais faire à la place des équipes.
- Sa réussite tient à une règle : faire adhérer plutôt qu'imposer, et au bon moment.
- Chez Siparex, l'effet réseau (plus de 150 participations, quatre clubs de décideurs) démultiplie l'accompagnement individuel.
- Avec l'IA, « les rapides mangent les lents » : l'agilité des PME et ETI devient un avantage concurrentiel.
